글로벌 리서치 기업인 스웨덴의 유니버섬이 2016년 세계 57개국의 직장인 20만명을 대상으로 직장인 행복지수를 조사한 결과, 한국은 최하위권인 49위에 머물렀다.

조사 대상 아시아 국가 가운데 한국 보다 못한 나라는 인도 뿐 이었다. 유니버섬 관계자는 "직장인들이 덜 행복한 나라에서는 직업적인 발전과 배움의 기회가 행복한 중요한 요인이지만 직장인들이 행복한 나라에서는 일과 생활의 균형이 가장 큰 요인으로 나타났다"고 밝혔다. 이와 같이 한국 직장인 행복지수가 낮은 이유는 무엇인가?

아침에 눈을 뜨면 설렘이 있는 사람은 학력이나 나이에 상관없이 행복도가 높다고 한다. 우리 직장인들의 행복지수가 낮은 것은 직장에 설렘이 없기 때문이다. 설렘이란 마음이 가라앉지 아니하고 들떠서 두근거리는 것을 의미한다. 설렘은 가슴을 뛰게 한다. 사람은 설렘이 있어야 삶에 의욕과 행복감을 느낄 수 있다.

행복을 느끼는 구성원들이 조직에 열정이 있고 성과도 높게 나온다. 구성원들은 누구나 어제보다 오늘이 나아지기를, 그리고 오늘보다 내일이 더 발전하기를 바란다. 이렇게 되기 위해 리더는 구성원들이 설렘을 가질 수 있는 조직을 만들어야 한다. 다시 말해 리더는 가슴 뛰는 언어로 구성원을 이끌어야 한다. 성공하는 리더는 구성원들의 가슴을 뛰게 만든다. 리더는 구성원들에게 설렘을 불어 넣는 리더십을 발휘해야 한다. 행복한 조직을 만드는 리더의 차이는 설렘의 언어가 있느냐 없느냐의 차이다.

▲ 은서기 경제부 IT과학팀장·경영학박사
▲ 은서기 경제부 IT과학팀장·경영학박사

리더는 가슴 뛰는 조직을 만들기 위해 3가지 질문을 끊임없이 할 수 있어야 한다. 우선 우리 조직은 왜 존재하는가라는 '미션'이다. 둘째, 우리 조직은 어떤 방식으로 생존할 것인지라는 '핵심가치'에 대한 의문이다. 우리 조직이 가진 꿈은 무엇인지에 대한 '비전'도 질문해야 한다.

리더는 구성원들의 자아발전과 이상적 자아를 실현하고픈 욕구를 자극할 수 있어야 한다.

구성원은 자신의 가치관에 따라 마음을 움직인다. 성공하는 리더는 구성원의 가치관과 조직의 가치관을 연계시킨다. 더 중요한 것은 리더는 구성들이 일을 통해 자아실현을 할 수 있는 기회를 제공하고, 구성원 개개인으로 하여금 과업 수행에 대한 자긍심과 자존감을 갖게끔 독려할 줄 알아야 한다.

리더는 구성원들이 삶의 목표와 일, 자아발전을 동일선상에 두고 즐거움과 보람을 업무에서 찾을 수 있도록 동기부여의 언어를 사용해야 한다.

수전 파울러는 "동기부여의 본질은 돈을 버는데 있지 않다. 진정한 본질은 의미를 창출하는데 있다"고 했다. 전통리더는 구성원들에게 동기부여를 하기 위해 채찍과 당근을 사용했다. 구성원들에게 권력, 지위, 금전 등 보상을 주면 리더가 원하는 행위를 할 수 있으며 자신이 원하는 성과를 낼 수 있다고 생각했다.

그러나 모든 경계가 무너지는 초 연결 사회에서 전통 리더십의 동기부여 방식으로는 한계가 있다.

가슴 뛰는 언어를 사용하는 리더가 되기 위해서는 첫째, 조직의 비전을 제시하고 둘째, 구성원들로부터 신뢰를 얻으며 셋째, 구성원들의 가슴 뛰게 만들어야 한다.

이제 전통 리더십의 동기부여 방식으로는 한계가 있다. 사람들의 가치가 변했다. 리더의 언어는 당근과 채찍을 사용하지 않는다. 비전, 가치, 목표, 열정, 사랑 등 자아실현을 할 수 있는 동기를 부여한다.

리더는 구성원들이 일을 좋아하게 만들어 주고 그 일속에서 문제를 해결해 나가며, 그로 인해 변화되는 모습을 통해 만족을 느끼도록 해주면 된다. 더 이상 구성원의 희생을 강요하도록 동기부여를 하는 리더는 경쟁력이 없다.

■ 은서기 경제부 IT과학팀장·경영학박사 △저서 <삼성 은부장의 프레젠테이션> <4차 산업혁명 시대의 언어품격> <1등 프레젠테이션 비법>

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